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模块一、开篇-心态突破
「古希腊城邦联盟会议」情境活动体验
我们工作中的哪些方面和游戏类似?
我们在工作中的“双重使命”是什么?
我们遇到的困难、障碍、冲突有哪些?是谁造成的?
我们可以改变别人么?什么是我们可以改变的?
模块二、认知与改变
跨部门协作的利器1:坦诚沟通
活动中,推诿与冲突的根源是什么?
如何才能了解他人的需求?坦诚沟通,会给我们带来什么?
案例:没办法,规定就是这样!
跨部门协作的利器2:信任
活动中,信任是如何建立起来的?
客户信任我们什么?内部客户呢?如何累积我们的“情感账户”?
案例:两位部门经理的邮件战争
跨部门协作的利器3:大局观
活动中,我们共同的需求是什么?在工作中呢?
什么是好的同盟?哪些“资源”利于建立好的同盟?
案例:我们真的缺人,真的……
跨部门协作的成果1:应对外部竞争压力
活动中,我们什么时候被入侵的?工作中有没有被入侵的例子?
外界竞争对我们自己来说,会带来什么?什么可以真正应对外部竞争?
案例:运营商也“裁员”?
跨部门协作的成果2:建立客户服务链
外部客户的需求不满足会发生什么事?谁受损失?
内部客户都有哪些?我们部门可以为公司的客户服务链做些什么?
案例:当总经理接到投诉电话
跨部门协作的成果3:梳理运营流程
我在公司中的角色是什么?应当是什么?
我们在工作中可以做的调整是什么?如何改善我们部门间的协作流程?
如何带动下属,营造良好的协作氛围?
模块三、跨部门协作力测评
跨部门协作力模型
跨部门协作力标准测评
总结协作力的优势
探求协作力的弱势
导师点评
达成团队共识
激发团队能量
模块四、突破我们的问题和挑战
关键障碍分析
聚焦正向,全身心投入
分部门讨论:展望-回望-期望
大组汇报:循环沟通,达成共识
激发承诺的热情
突破障碍的思路
难点聚焦
跨部门工作组:跨部门流程梳理
分组讨论:拿出方向和方法
大组汇报:可行性分析-解决方案-部门共识
激发承诺的热情
模块五、激发承诺
订定行动计划
行动团队的形成及角色分工
行动计划中的关键环节
行动计划时间表的制定
个人责任与行动计划
责任与承诺
模块六、总结与提升
反思的重要成果
倾听团队的感受
下一步的方向
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模块一、开篇:课程介绍
课程期望管理
课程目标:不是来听传统团队知识的;
是来经历当场深入探讨团队问题,并找到突破方向和方法的!
课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影
课程收获:对团队力的新感悟、新理解,发生行为转变
课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力
期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果
我们面临着问题和挑战
什么是团队?-- 与群体有什么不同?
我们的团队有哪些问题和挑战?
巅峰团队的定义
巅峰团队的七项标准的模型体系
模块二、巅峰团队测评
巅峰团队标准测评
总结团队的优势
探求团队的弱势
达成团队共识
激发团队能量
模块三、突破我们的问题和挑战
如何突破我们这些问题和挑战?
分组讨论:拿出方向和方法
大组汇报:充分讨论,达成共识
激发承诺的热情
模块四、体验巅峰团队/总结
当场体验具有挑战性的巅峰团队训练
巅峰团队标准测评,
总结这个体验得到的收获
撰写行动计划
课程总结
巅峰团队的总结
你要带走的精华
你要行动的要领
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模块一、开篇-课程介绍
总经理开场:谈为什么做执行力培训?(3-5分钟)
课程目标:不是来听传统管理和执行力知识的;
是来经历当场深入探讨执行力问题并有突破方向和方法的
课程特性:实战检验、当场剖析、教练指导、立竿见影
课程收获:对领导力的新感悟、新理解,并发生行为转变
课程要求:全情投入,真诚参与,突破自我,提升能力
期望管理:沟通期望,达成共识,相互协调,保证效果
模块二、基本定义与要素
理解领导力体系
问题和挑战分析:你缺失了什么领导力?
超越领导力:超越管理和领导界限,为职业经理人打造系统的能力
超越领导力的模型体系
超越领导力的七大技能
超越领导力的测评体系
理解执行力体系
什么是执行力
领导者与执行者
执行力的不同层次
成功案例展示
公司在执行力方面的问题
巅峰执行力体系-公司执行力的重要标准
模块三、我们面临的问题和挑战
什么是执行力?-- 管理者的执行能力要求
巅峰执行力的模型体系:公司执行力的重要标准
优势分析:我们公司在执行力方面,哪些方面做得比较好?达成共识
问题和挑战分析:我们面临着哪些关键的执行力问题和挑战?达成共识
根源分析:这些问题和挑战的根源是什么?达成共识
模块四、提升执行力的重要方法
个人执行力的5项要素
目标能力
结果能力
流程能力
激励能力
教练能力
提升执行力的方向和核心方法
短暂分享方法
拓展学员思路
模块五、突破我们的问题和挑战
如何突破这些问题和挑战? (可用以上方面进行探讨,并添加新的方法)
分组讨论:拿出方向和方法
大组汇报:充分讨论,达成共识
团队执行力提升
巅峰团队的七项标准
检验团队执行力 – 实战
模块六、自我行动
每个人做以下的汇报:
我在提升自我执行力方面,我要如何去做?
我需要的帮助是什么?
模块七、总结
巅峰执行力的总结
要带走的精华
要行动的要领
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模块一、识别自己与工具应用
什么是4D系统?
4D起源?
4D的原理?发展及应用?
识别自己
天生的决策倾向;
天生的信息收集倾向;
区分四种类型,找到自己的天生类型。
测评校准自己的天生类型。
四种类型AMBR的差异(焦点、观念、行为、结果)
四种类型处于正向、负向时的不同行为表现,再次自我识别校准。
找到自我成长的短板,制定个人“领导才能发展工作表”
模块二、识别团队及工具应用
成功团队的四大要素
四种文化类型—你的组织在哪里
不同文化类型的团队建设与管理
用4D诊断客户(业务)的匹配性
如何突破跨部门、跨组织沟通与合作的壁垒?
如何将好人用对位置-----RAA(角色、职责、职权)工作表。
模块三、八项行为改善策略
让他人有被感激的感觉
在共同利益中挖掘金矿
让人们有被包容的感觉
建立信任的环境
基于现实的乐观
全神贯注、聚精会神
没有破环性批评和抱怨,不钻牛角尖
人职匹配,人尽其才
模块四、团队背景突破
团队成员对8种行为的现场探索
对测评结果中的短板行为项进行现场讨论、练习
对每一项行为建立日常行动方案
模块五、总结与提升
反思的重要成果
倾听团队的感受
下一步的方向
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第一天
单元一 认识团队管理
团队的优势
什么是团队
团队与部门的区别
- 情景游戏:用照片说话
单元二 团队管理5P模型
团队目标
- 如何制订高目标,并达成共识
- 情景游戏:拼图游戏
- 案例:唐僧取经团队
- 练习:订立团队目标
团队人员
- 团队成员的技能要求
- 如何发挥团队成员的长处
- 案例:剧院经理与女明星
- 练习:长处识别练习
成员定位
- 成员定位的目标和方式
- 视频:Team and Leader
- 案例:李云龙与赵刚
- 测试:贝尔宾团队角色
权限划分
- 领导者的责任
- 授权管理
- 案例教学:经理背上的猴子
流程计划
- 团队计划与流程规划
- 好流程的检验标准
- 练习:团队议事的沟通决策原则
单元三 打造高绩效团队
高绩效团队的6个特征
高绩效团队建设的3大障碍
建立高绩效团队的4大途径
第一天课程总结
第二天
单元四 领导者的角色定位
管理与领导的不同
领导者与追随者的关系
3大核心领导技巧
- 案例教学:同样情况的不同处理
- 影片教学:核心领导技巧
单元五 情境领导
领导风格与领导行为
下属的成熟度与诊断
培养下属成熟度的6个步骤
如何运用4种领导风格匹配下属成熟度
领导风格甄别与练习
- 测试:领导行为风格
- 练习:自我诊断
- 练习:绩效面谈上的情境领导
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第一天
单元一 认识领导力
关于领导力的关键问题
领导者的角色定位
我们的差距在哪里
我们的突破方向在哪里
- 情景游戏:无人战鹰计划
单元二 领导者的目标
追随者在追随什么
领导者的愿景和目标
要事优先的时间管理
- 情景游戏:拼图游戏
- 视频:Team and Leader
- 练习:订立工作中的现实目标
单元三 作为教练的领导者
成为教练型领导
问好问题的学问
接受反馈与给予反馈
- 案例:贝格案例解读
- 练习:教练式问题训练
- 情境演练:谢谢你的反馈
第二天
单元四 授权给继任者
领导者的责任
卓有成效的授权
挑选与选拔继任者
继任者培养计划
- 案例:为什么总是不提拔我
- 案例:韦尔奇的退位
单元五 团队管理
高绩效团队的特征
高绩效团队建设的障碍
建立高绩效团队的途径
- 练习:把脉我的团队
- 情境游戏:渐趋佳境的团队
单元六 率先垂范
领导者的信誉
发现我们的价值观
建立领导者的信任氛围
- 影片教学:我们叫他张哥
- 练习:我是一个什么样的领导者
单元七 发挥潜能
发现我们的盲区
发现我们的长处
发挥我们的潜能
做最好的自己
- 案例:剧院经理与女明星
- 练习:长处识别练习
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单元一 管理者的角色认知
什么是管理
管理者的360°角色定位
专业经理人应有的工作态度
管理者的4大职能与关键工作分析
- 情景游戏:贴身运球
单元二 要事优先的时间管理
管理者要做正确的事
识别工作重点的有效方法
重要紧急矩阵的启示
如何避免频繁救火
- 影片教学:为什么总是救火
单元三 计划与行动检查
计划制定不周的结果和迹象
制定计划的4大益处
管理者不愿制定计划的原因
拟订工作计划的7个程序与要领
4项检查技巧
确保计划顺利推动的改善反馈要点
- 影片教学:慌乱的迈克
- 麦肯锡杰出经理行为重要度测试
- 情景游戏:拼图游戏
单元四 授权与激励
管理者回避授权的原因
有效的授权技巧与流程
如何进行有效授权的7个原则
四大激励理论的应用(需求层次、双因素、归因理论、公平理论)
发自内心的激励:领导有方
- 影片教学:提高大家的效率
- 案例教学:经理背上的猴子
单元五 有效沟通
沟通中的障碍与心态
沟通基本技巧
有效倾听4步法(反应、探索、支持、提出忠告)
实务运用(向上沟通、向下沟通、平行沟通、客户沟通)
- 情景游戏:听音画图
-影片教学:沟通差异与效果
-情景演练:工作回馈
单元六 有效决策
有关决策的案例研究
决策的五个要素
个人见解和决策的关系
反面意见的运用
单元七 团队合作
团队中的角色分工
团队的4个发展阶段
营造信任与责任的团队
6种团队角色的平衡
- 情景游戏:盲走
- 影片教学:登山迷途
单元八 情境领导
领导与管理的比较
下属的4个发展阶段
命令行为与支持行为的关键及辨识
适合下属发展阶段的情境领导方式
合力追求工作绩效
- 案例教学:这是怎么了
- 情景游戏:诊断的误区
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第一单元:辅佐篇----如何有效辅佐上司
本篇的辅佐上司之道将会成为你事业的新起点!
辅佐上司的基本原则
了解上司风格的四个途径
如何推销建议给你的上司
上司对下属的期望
案例研究:发挥上司长处
第二单元:共事篇----如何跨部门沟通协作
你是否已经意识到,同事之间的平行关系通常比上下级之间的关系更为重要?同事之间的沟通不良是结果,不是原因。沟通不良是人际关系不好的症状。
对于经理人而言,应当谨记的是,“对自己显而易见的事,对别人未必知悉。”而且,应该去问自己这样的问题,“我能够为组织带来什么贡献?我的工作需要其他什么部门的配合?别的部门需要我的什么配合才能完成工作?”只有着眼于有效贡献,才能建立良好的人际关系。
部门沟通与合作的理念
如何处理同级冲突
有效沟通的四个法则
良好人际关系的四个要素
案例研究:着眼于有效贡献
第三单元:激励篇----如何有效协助下属
作为经理人,你是否对激励下属苦无良策?对待员工的绩效评估,你是否清楚它的目的?经理人在帮助下属取得绩效上扮演着至关重要的角色。对于经理人而言,“把正确的事情做对”是最高境界,所以作为上司有两方面的责任:引导部属做正确的事情;协助部属把事情做对。对经理人的定义之一就是“通过其他人来完成工作的人”。管理部属的关键在于工作绩效。而用人决策的秘诀则在于适才适所。
有效的激励理论以及激励策略
如何协助下属取得绩效
授权的程序
告诫的原则和技巧
中层经理人的责任
案例研究:排除工作障碍
第四单元:规划篇----如何有效思考未来
计划的作用四大核心作用
关于规划的误解与正确认识
德鲁克著名的“三个问题”
企业设立目标的八个关键领域
制定目标的原则
案例研究:摆脱昨天的包袱
第五单元:决策篇----如何有效评估风险
任何决策都带有风险,经理人的职责是仔细界定问题,限制风险的大小,以将风险降至最低。同时,经理人在做决策时,要考虑这是不是个偶然事件,如果不是,就必须为这些一般的、常会发生的事情制定政策,建立规范或原则,而不能继续以个案方式处理。
有效决策者的基本观念
有效决策过程的五大要素
如何确立边界条件
企业是否应尽法律规定以外的社会责任
案例研究:承担决策风险
第六单元:组织篇----如何善用组织
规则、程序和良好的礼节是使组织顺畅运作的润滑剂。然而没有一个组织能“照典操兵”。经理人应能分辨何时应遵守规定,何时能稍做弹性修正。德鲁克说: “不要担心组织会限制你做什么,多花点时间想想组织能为你做些什么。”经理人的不快乐是由于注意升迁胜于成就。他们应该培养外在的兴趣,以作为专业发展失意挫折时的缓冲器。
使组织顺畅运作的六要素
组织不良的症状
组织成员该承担什么责任
案例研究:善用组织资源
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